CENTRO  DE BACHILLERATO TECNOLÓGICO industrial y de servicios No. 107

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

ASIGNATURA: EVALUA EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

CATEDRATICO: ARLET TOMAS PEREZ.

ALUMNOS: vianey González Escarcega, yesenia Martínez servin y Ana patricia Pantoja cabrera.

GRADO YY GRUPO: 4° AAR  VESPERTINO.

SAN JUAN BAUTISTA TUXTEPEC OAXACA A LUNES 3 DE JUNIO DEL 2013.

I UNIDAD: ANALISIS DE PUESTO

1.- Vocabulario del análisis del puesto

2.-etapas del análisis del puesto

3.-aplicaciones del análisis del puesto

4.- ¿quien realiza el análisis del puesto?

5.-el uso de los diagramas

6.-métodos de recolección de información

6.1.-observación

6.2.-entrevistas

6.3.-cuestionarios

6.4.-diaro o bitácoras del titular del puesto

7.- técnicas cuantitativas especificas

7.1.-analisis de la descripción de funciones

7.2.- cuestionario de análisis del puesto.

7.3-cuestionarios de descripción de puestos administrativos.

8.- descripciones y especificaciones del puesto.

8.1.- análisis del puesto y Administración estratégica de RH.

8.2.- análisis del puesto y aptitudes de los empleados.

9.-Diseño del puesto.

9.1.- administración científica y método mecanista.

9.2.- enriquecimiento del puesto: método de motivación.

9.3.- equilibrio entre trabajo y familia en el diseño del puesto.

9.4.- diseño del puesto: el siguiente reto.

10.- caso práctico.

CONCEPTOS

Análisis: consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.

PUESTO DE TRABAJO: puede ser el espacio que utiliza el trabajador o cargo que ostenta.
Especificación del puesto: describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer.

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO: es definido como el procedimiento mediante el cual se determina los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas.

Un organigrama es un esquema de la organización  de una empresa, entidad o de una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación grafica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informático.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales de la organización.

Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas generales son aquellos que ofrecen una visión simplificada de la organización, ya que sólo exhiben la información más importante. Los organigramas analíticos, en cambio, muestran datos más detallados y son más específicos. Por último, los organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

Organigrama general

Organigrama analítico

Organigrama suplementario

Etapas del análisis de puesto

Etapa 1: examinar toda la organización y cómo encaja cada puesto en ella.

Etapa2: Determinar cómo se va a aprovechar la información del análisis del puesto.

Etapa 3: decidir qué puestos se van a analizar.

Etapa 4: reunir los datos mediante técnicas.

Etapa 5: preparar la descripción de puestos.

Etapa 6: preparar la especificación de puestos.  Se debe de aprovechar la información de las seis etapas: diseño de puesto, reclutamiento, selección y capacitación, evaluación del desempeño, pago y prestaciones, apego a la ley, evaluaciones complementarias.

ANÁLISIS DE PUESTO (VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un departamento de personal que es el principal responsable del programa del análisis de puesto, pero en las empresas más pequeñas en las que no existe esta división en su estructura, puede ser un administrador o el dueño el que realice esta actividad.

Ventajas:

v Su  creatividad puede lograr la mezcla óptima para los procedimientos.

v Es menos costoso que entrevistar.

v Los analistas deben ser precisos y rápidos para obtener información.

Desventajas:

v Mala elaboración del cronograma de trabajo.

v Mala elección de los métodos de análisis.

v El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

DIAGRAMA DE PROCESO

Es una representación grafica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Métodos de recolección de información para el analista del puesto

Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa

Para llevar a cabo un trabajo de investigación el investigador cuenta con gran variedad de métodos para diseñar un plan de recolección de datos. Tales métodos varían de acuerdo con cuatro dimensiones importantes: estructura, confiabilidad, injerencia del investigador y objetividad. Cuando la investigación está altamente estructurada, a menudo se utilizan instrumentos o herramientas para la recolección formal de datos.

Las tres principales técnicas de recolección de datos son:

1. Entrevistas

2. La encuesta

3. La observación

4. sesión de grupo.

LA ENTREVISTA.

La entrevista, desde un punto de vista general, es una forma específica de interacción social. El investigador se sitúa frente al investigado y le formula preguntas, a partir de cuyas respuestas habrán de surgir los datos de interés. Se establece así un diálogo, pero un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra se nos presenta como fuente de estas informaciones.

Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar.

LA ENCUESTA.

Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos.

LA OBSERVACIÓN.

Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. La tarea de observar no puede reducirse a una mera percepción pasiva de hechos, situaciones o cosas. Hablábamos anteriormente de una percepción "activa", lo cual significa concretamente un ejercicio constante encaminado a seleccionar, organizar y relacionar los datos referentes a nuestro problema. No todo lo que aparece ante el campo del observador tiene importancia y, si la tiene, no siempre en el mismo grado; no todos los datos se refieren a las mismas variables o indicadores, y es precio estar alerta para discriminar adecuadamente frente a todo este conjunto posible de informaciones.

Como técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación científica. Los sociólogos, psicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al analista determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.

"¡Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podría obtener de otra forma.

SESIONES DE GRUPO.

También conocida como sesiones de grupo, es una de las formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o empaque. Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.

En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de marketing, en particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a empaque, nombres de marcas o test de conceptos.

Sin embargo, las sesiones de grupo tienen desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicación a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo y el análisis de los resultados.

¿QUIEN REALIZA EL ANÁLISIS DEL PUESTO?

Se puede determinar el responsable del análisis del puesto, dependiendo de diversos aspectos y situaciones.
Según la técnica elegida; debe llevarse a cabo, bien por un miembro del departamento de Recursos Humanos o bien por el titular del puesto.

ENTREVISTA DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que será descrita ulteriormente) para conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas.

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

Cuestionario para el análisis del puesto

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos, de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán.

También es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS ESPECÍFICAS

Los métodos cuantitativos son técnicas científicas usadas a la hora de tomar decisiones, en ellas se tratan de determinar varias variables con el fin de demostrar un suceso a través de muestras representativas que permitan arrojar a un resultado que se pueda probar. La idea de las ciencias es poder explicar fenómenos a través de relaciones causales, lo que se pretende con los métodos cuantitativos es recolectar una gran cantidad de datos para así poder fundamentar sólidamente una hipótesis, con la investigación cuantitativa se adquieren conocimientos que permiten elegir el modelo adecuado y conocer los resultados de una manera imparcial, a diferencia del cualitativo ya que se analizan los datos a través de conceptos y variables.

 El análisis funcional de puestos (ADF) es el resultado acumulado de aproximadamente 50 años de investigación  fue concebida a finales de la década de 1940 como mecanismos para mejorar la clasificación de los puestos.

En el ADF se asume que es posible describir los puestos con tres relaciones básicas del titular con su trabajo. Una ventaja del ADF es que cada puesto tiene una clasificación cuantitativa.

EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO.

Hoy en día las organizaciones prestan más atención y dirigen más recursos a ayudar a los empleados a equilibrar las exigencias del trabajo y la familia. En esta tensión entre entre trabajo y familia hay diversas variables relacionadas con el cambio demográfico de la fuerza laboral.
     Ha surgido la tenencia, si bien no tan acusada como se creía, de que algunas empresas tratan de cumplir con las necesidades de empleados diferentes ofreciendo esquemas flexibles de trabajo

El puesto compartido: es un esquema de trabajo en que en el que dos o más empleados se dividen las responsabilidades, horarios y prestaciones de un trabajo.
Los horarios flexibles: son otro esquema de trabajo en el que los empleados deciden cuando se presentan a la oficina.
El trabajo a distancia: se refiere al esquema en el que se permite a los empleados trabajar en su casa parte o todo el tiempo.

EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO: SECRETARIA EJECUTIVA.
REPORTA A: DIRECTOR.
PROPÓSITO DEL PUESTO: FACILITAR EL TRABAJO DE UN DIRECTOR DE LA COMPAÑÍA REALIZANDO TAREAS SECRETARIALES Y ADMINISTRATIVAS.

RESULTADOS ESENCIALES: 

1.     PROVEER APOYO SECRETARIAL PARA UN DIRECTOR, INCLUYENDO MANTENIMIENTO DE ARCHIVOS.

2.      BRINDAR APOYO ADMINISTRATIVO MANEJANDO PROYECTOS DE SECTOR.

3.     MANEJAR AGENDA DEL DIRECTOR ASISTIDO.

4.      COORDINAR REUNIÓN SEMANAL DE DIRECTORIO.

2° UNIDAD: EVALUACIÓN.

1.- propuesta de diagnostico para la evaluación del desempeño.

2.- un caso para el uso de la evaluación formal.

2.1- objetivos de la evaluación.

2.2-evaluacion del desempeño y leyes.

3.-formato de evaluación.

3.1- establecimiento de los criterios.

3.2- establecimiento de políticas sobre quien evalúa cuando y con qué frecuencia.

4.-como seleccionar técnicas de evaluación.

4.1- métodos de evaluación individual.

4.1.2- elección forzada.

4.1.3- evaluación escrita.

4.1.4- técnica de incidente critico.

4.1.5- lista de verificación y listas ponderadas.

4.1.6 escala de evaluación por conducta.

4.1.7- escala de observación de la conducta.

4.2- método de evaluación colectiva.

4.2.1- ordenamiento.

4.2.2- comparación pareada.

4.2.3-distribucion forzada.

4.2.4- administración por objetivos.

5.- problemas potenciales en la evaluación del desempeño.

5.1-resistencia a la evaluación.

5.2- problemas del diseño y problemas del sistema.

5.3- problemas del evaluador.

5.4- como eliminar el error del evaluador

6.- la entrevista de retroalimentación.

La administración del desempeño es el proceso por el que los ejecutivos, gerentes y supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa. Un buen proceso de administración del desempeño tiene  una definición precisa del desempeño excelente, aplica medidas de desempeño y ofrece retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.

Los gerentes tienen la responsabilidad  de crear, implantar, supervisar y modificar las medidas de desempeño. Es difícil hacer  la medición de servicios o los resultados intangibles producidos por un profesor, contador o abogado. Ciertamente es una meta valiosa esforzarse por la exactitud cuando se define, mide, supervisa y modifica el desempeño, pero es más fácil de explicar y delimitar que de lograr.

La evaluación del desempeño es la actividad con la que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien. En otros términos con los que denota  la evaluación del desempeño son: revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación de meritos, valoración del desempeño, evaluación de empleados y valoración de empleados.

Existen dos sistemas de evaluación: el formal y el informal. En este sistema informal los gerentes meditan en el trabajo, llegando a tener influencia procesos políticos, personales, por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja. En cambio la evaluación formal es un sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el trabajo de los empleados.

PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

              Un factor es una tarea. Una tarea de oficina o de supervisión se presta más a una evaluación formal que una fabril. Además la técnica de evaluación q se aplique según varié la tarea que se evalué. Otros factores que influyen son los requisitos, normas y leyes del gobierno.las acciones del gobierno han fomentado indirectamente el mejoramiento de los sistemas de evaluación del desempeño.

              Un factor importante que repercute en la evaluación del desempeño es el estilo del líder (el supervisor). Los supervisores utilizan el sistema formal de varias maneras: justas o injustas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN.

Posibles objetivos que se alcanzan con un sistema de evaluación formal bien diseñado:

·  DESARROLLO. Se determina que empleados necesitan capacitarse más y sirve para evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la relación de asesoría entre subordinados y supervisor.

·  MOTIVACION. Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.

·  PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Y EMPLEO. Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.

·  COMUNICACIONES. Es la  base de un dialogo continuo del supervisor y el subordinado en asuntos relacionados con el trabajo.

·  RESPETO DE LA LEY. Sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias, premios y despidos.

·  INVESTIGACION DE ARH. Útil para validar las herramientas de selección, como los exámenes.

         Una meta valiosa de una evaluación es que los empleados la consideran significativa, útil, justa y honesta. Por desgracia esta meta es difícil de alcanzar por varios factores, entre los que se encuentra la parcialidad, prácticas negativas y enfoque en el coto plazo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES.

La equal employment opportunity commission (comisión de igualdad de oportunidades de empleo) publicó en 1978 la uniform guidelines on employment selection procedures (normas uniformes para procedimiento de selección del personal) con la única intención que estas normas se aplicaran en todas las decisiones  de recursos humanos.

Casi todos los procedimientos de evaluación dependen de los juicios de los supervisores sobre el comportamiento de un empleado. Estos juicios se resumen en varios métodos de papel y lápiz, casi todos destinados a trazar una imagen fidedigna del empleado. Las calificaciones de los supervisores sirven para tomar decisiones de recursos humanos, como ascensos, pagos, transferencias y otras.

FORMATO DE LA EVALUACION.

Para proveer información que sea legal y que resulte provechosa para las metas de la organización, un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exactos y confiables. La capacidad de generar estos datos mejora si se sigue un procedimiento sistemático. Los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello:

1.     Establecer estándares de desempeño para todas las posiciones y los criterios de evaluación.

2.     Establecer políticas de evaluación de desempeño sobre cuando calificar, con qué frecuencia y quien debe hacerlo.

3.     Pedir a los evaluadores que reúnan datos sobre el desempeño de los empleados

4.     Pedir a los evaluadores (y a los empleados en algunos sistemas) que evalúen el desempeño de los empleados.

5.     Analizar la evaluación con el empleado.

6.     Tomar decisiones y archivar la evaluación.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS.

Las dimensiones del desempeño sobre las que se evalúa a un trabajador se llaman criterios de evaluación. El criterio de evaluación es la personalidad de los ocupantes, más que sus niveles de desempeño.

Un criterio adecuado debe poseer las siguientes características:

·  Confiabilidad. una medida del desempeño que debe ser constante. Quizá la principal congruencia de una medida de desempeño sea el acuerdo entre evaluadores.

·  Pertinencia. Una medida del desempeño debe relacionarse con la producción del ocupante de la manera más lógica posible.

·  Sensibilidad. Debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores.

·  Factibilidad. El criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.

ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS SOBRE QUIEN EVALÚA, CUANDO Y CON QUE FRECUENCIA.

¿Cuándo debe hacerse la evaluación? En estados unidos lo hacen dos veces al año han implantado evaluaciones trimestrales. En muchas formas las evaluaciones se programan para fechas arbitrarias, como la fecha de contratación del trabajador, (fecha de aniversario), la alternativa consiste en evaluar a todos los trabajadores alrededor de una fecha fija. Aunque el método de una fecha única es conveniente desde el puto de vista administrativo.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR A LOS EMPLEADOS?

El gerente de operaciones (el supervisor inmediato) es el responsable de realiza la evaluación; pero hay otras posibilidades que la empresa también debe considerar.

Calificación de una comisión de supervisores. Este método tiene las ventajas de que compensan los juicios de un supervisor y añade más datos a la evaluación, en particular si sigue un formato de junta.

Evaluación de los compañeros (colegas). Estos deben hacer el nivel del desempeño del empleado evaluado. Es preferible que los evaluadores confíen en unos en otros y que estén en competencias por aumentos y ascensos.

Calificación de los subordinados. Se usa más con los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño que en otros métodos. La calificación de este método también es aceptable si los gerentes piensan que los subordinados conocen el trabajo, así mismo deberán restringirse a los temas de personalidad, como liderazgo y delegación.

Calificación de alguien ajeno al contexto laboral inmediato. Consiste en que el evaluador especializado que no pertenece al entorno laboral puede calificar al empleado.

Autoevaluación. Un empleado se califica con las técnicas usadas por otros evaluadores. Este método se aplica más a los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño.

Calificación con varios métodos. Un sistema de evaluación del desempeño que gana popularidad es el de retroalimentación de 360 grados. Este método  se da de forma circularmente, de arriba  abajo y de abajo hacia arriba.

METODOS DE EVALUACION INDIVIDUAL.

ESCALA GRAFICA DE CALIFICACION. Es el método más antiguo y quizá el más popular. Se presentan al calificador con varios rasgos y se le pide que califique a los empleados en cada uno. El número de características varía entre cuantas y varias docenas.

Para que la escala sea más eficaz se ha ideado dos modificaciones. Una escala mixta uniforme. En vez de solo calificar un rasgo, como la iniciativa, el evaluador escoge entre tres enunciados para describir las características.

Después de cada descripción el evaluador marca una paloma (el empleado concuerda con la descripción), un signo de mas (el empleado es el mejor de la descripción) o un signo de menos (el empleado es el peor de la descripción).

La segunda modificación consiste en añadir enunciados operativos y de referencia para describir niveles de desempeño. Las descripciones de desempeño están destinadas a servir de guía al calificador mediante ejemplos de personas que se merecen cierta calificación.

ELECCION FORZADA. Como resultado no había manera de distinguir a los buenos de los malos trabajadores. Recuerde que la sensibilidad es una característica necesaria de un buen criterio.

En un formato de elección forzada el evaluador debe escoger entre varios enunciados sobre un empleado, determinan que enunciados describen el comportamiento eficaz e ineficaz. También  se incluyen enunciados neutros entre los reactivos de elección forzada.los supervisores evalúan a sus empleados, marcan los enunciados que los describen o, si los reactivos son semejantes, los clasifican del mas al menos descriptivo. Luego el departamento de RH samán los enunciados de cada categoría y son evaluados dentro de un índice de eficacia.

EVALUACION ESCRITA. Se pide al calificador que describa los aspectos fuertes y débiles del comportamiento del empleado. Puede ser utilizado por los evaluadores, ya sean supervisores, compañeros o subordinados del empleado.

Se hacen críticas a la exactitud y a la pertinencia de las evaluaciones escritas. Son flexibles y en una organización que hace hincapié en la satisfacción de los clientes, el evaluador puede ocuparse en concreto de logros del examinado.

TECNICA DEL INCIDENTE CRITICO. Requiere que los evaluadores lleven una bitácora de incidentes que representen un desempeño eficaz o ineficaz. La tarea de calificar cambia a la de registrar cada vez que un subordinado manifiesta una de las conductas de la lista.

Dos factores condicionan el éxito de la técnica. El primero es que el supervisor tenga suficiente tiempo para observar a todos los subordinados en el periodo de evaluación. Llevar un diario como bitácora debe ser un auxiliar valioso para formular una evaluación precisa de las fuerzas y debilidades de los empleados.

LISTAS DE VERIFICACIÓN Y LISTAS PONDERADAS. Son un conjunto de enunciados objetivos o descriptivos. Si el calificador piensa que los empleados poseen una de las características de la lista, la marca; sino la tiene, la deja en blanco.

Los supervisores y especialistas de RH que conocen los puestos a evaluarse, preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento laboral. Los evaluadores que usan listas de verificación y las listas ponderadas pueden ser supervisores, compañeros y subordinados.

ESCALAS DE EVALUACION POR CONDUCTA. Smith y Kendall crearon la llamada escala de evaluación por conducta (EEPC) tiene de seis a 10 dimensiones de desempeño definidas específicamente, cada una con cinco o seis indícienles críticos  “fijos”.

Una EEPC contiene las siguientes características:

1.     Seis a 10 dimensiones de desempeño que identifican y definen calificadores y calificados (se elige un grupo para elaborar la forma).

2.     Las dimensiones se fijan con incidentes críticos negativos o positivos.

3.     A continuación se califica a cada evaluador de esas dimensiones.

4.     Las calificaciones se retroalimentan con los propios términos de la forma.

ESCALAS DE EVALUACION DE LA CONDUCTA (EOC).  Latham y sus colaboradores  crearon la escala de la observación de la conducta (EOC). Aplica la técnica de incidente crítico para identificar una serie de conductas que abarcan el ámbito de trabajo.

La empres que utiliza una EOC deben determinar el significado y la importancia de la puntuación total de los calificados una de la ventajas es que  se enfoca la tención  de gerentes en los incidentes críticos importantes para un desempeño laboral eficaz. Los incidentes permiten analizar con el subordinado formas específicas de desempeño bueno y malo.

METODOS DE EVALUACION COLECTIVA.  Se usan para evaluar a los empleados individualmente y sin compararlos. En esta sección vamos a exponer tres técnicas en las que se compara el desempeño de un empleado con el de otros. Las técnicas tienen algunas diferencias, pero las tres arrojan la misma información: una lista ordenada del mejor al peor empleado.

ORDENAMIIENTO. Se pide a un supervisor que  elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general. Se pide al supervisor que ordene un numero digamos, no más de 20 empleados. Los evaluadores escogen al mejor empleado y enseguida al de más bajo desempeño.

COMPARACION PAREADA. Está diseñada para facilitar el proceso de ordenamiento al supervisor y quizá para hacer dicho proceso más confiable, sobre todo si hay que clasificar a muchas personas. En este proceso se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de dos subordinados, entonces se le pide que escoja cual de los dos trabaja mejor. Así solo considera el desempeño de estos dos empleados.

DISTRIBUCION FORZADA. Es semejante a calificar según una curva. Se pide que califique de acuerdo a una distribución de categorías previas, determinada por la organización.

La clave del sistema que el evaluador debe adherirse a la distribución predeterminada por bueno que sea el rendimiento de los estudiantes o los empleados.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

La evaluación del desempeño sirve para tomar decisiones importantes que afectan a todos los empleados, el evaluador está colocado en un lugar difícil y un tanto antagónico.

De las primeras ideas de McGregor, Duncker y Odiorne surgió el método de la administración por objetivos (APO).LA (APO)  es más que un programa y proceso de evaluación. Se considera una filosofía del ejercicio de la administración, un método con el que los gerentes y los subordinados planean, organizan, controlan, comunican y debaten. Un programa de APO sigue un proceso sistemático, como el siguiente:

1.     El supervisor  y el subordinado llevan a cabo juntas para definir las tareas fundamentales de este y fijar un número limitado de objetivos (metas).

2.     Los participantes establecen objetivos realistas, estimulantes, claros y exhaustivos.

3.     El supervisor, después de consultar con su subordinado, establece los criterios para evaluar la  consecución de los objetivos.

4.     Se acuerdan fechas para revisar los progresos parciales.

5.     El supervisor y el subordinado hace las modificaciones necesarias en los objetivos originales.

6.     El supervisor hace la evaluación final y celebra con el subordinado una sesión de asesoría y aliento.

7.     El subordinado, después de consultar  con su superior, define los objetivos para el siguiente ciclo, sin olvidar las expectativas del ciclo anterior y las futuras.

QUÉ TÉCNICA USAR.

  La escala grafica de calificaciones es la técnica mas aplicada. Los estudios indican que el método de evaluación escrita es también muy frecuente; por lo común forma parte e formulario de la escala grafica. Las listas de verificación también son comunes. Otros métodos, como el de elección forzada, incidente crítico, EEEPC, EOP, revisión de campo y APO, en conjunto los utilizan apenas alrededor de cinco por ciento de las empresas.

      ¿Qué técnica debe escogerse en cada caso? La bibliografía sobre insuficiencias, ventajas, desventajas y validez de técnicas es vasta. En esencia, los estudios demuestran que las técnicas son unas veces buenas y otras malas. Los principales problemas no conciernen a las técnicas en sí, sino a quien y como las aplica.

RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN.

La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño. Quizá el miedo más común sea la subjetividad del evaluador. Las tenencias subjetivas y los favoritismos son problemas reales que generan rechazo a los sistemas de evaluación. Estos miedos se esconden atrás de argumentos. Quienes se oponen a los sistemas de evaluación formal del desempeño aseveran que:

·  Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño, en vez de destacar las causas.

·  Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso. En particular, los evaluadores tienen problemas para decidirse sobre los niveles del desempeño de los empleados.

·  Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada del desempeño sufren un efecto inverso en la motivación: desaceleran (problemas de empleados).

PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA.

Los sistemas de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñados. La culpa es del diseño si los criterios de evaluación son malos, si la técnica es fastidiosa o si el sistema es mas forma que sustancia. Algunas técnicas de evaluación son muy demoradas o requieren un análisis extenso por escrito, dos situaciones a las que se niegan los gerentes. El apoyo de la dirección a la evaluación del desempeño puede remedir este problema de ritualismo.

PROBLEMAS DEL EVALUADOR.

Es posible que los supervisores no se sientan a gusto con el proceso  de evaluación o con lo que Douglas McGregor llamo “jugar a dios”. Esto se debe con frecuencia a que no fueron capacitados adecuadamente o no participaron en el diseño del programa. La mala capacitación de los evaluadores puede llevar a una serie de problemas para completar las evaluaciones, como:

·  Dificultades con los criterios de evaluación

·  Efecto halo

·  Indulgencia o severidad

·  Error de la tendencia central

·  Error de los “sucesos reciente”

·  Efectos de contraste

·  Tendencias personales (tipificación, “se parece a mí”).

                   

CRITERIOS DE EVALUACIÓN.

Los problemas con los criterios de evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados. Así, bueno, adecuado y excelente significan cosas diferentes para distintos evaluadores. Esta dificultad surge más a menudo por las escalas graficas, pero también se da en las evaluaciones escritas, incidentes críticos y listas de verificación.

EFECTO HALO. El error halo ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones  en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado.

Puede ser positivo o negativo, lo que significa que la impresión inicial puede hacer que las calificaciones sean demasiado altas o demasiado bajas. Es importante darse cuenta que hay una diferencia entre errores halo y el halo verdadero, que ocurre cuando calificaciones homogéneas, altas o bajas, se justifican en varios aspectos del desempeño del examinado.

ERROR POR INDULGENCIA O SEVERIDAD. Los calificadores tienen sus propios anteojos de color rosa con los que ven  “objetivamente”  a sus colaboradores. Por lo siguiente si se produce un error por indulgencia o por severidad en las evaluaciones de los subordinados. Algunos calificadores lo ven todo bien: son indulgentes. Otros lo ven todo mal: son severos.

Los evaluadores pueden examinarse para evaluar sus propias tendencias hacia calificaciones severas o indulgentes. Estas evaluaciones personales a veces causan sorpresas.

ERROR DE TENDENCIA CENTRAL. Cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas. El calificador adopta la filosofía de que todos están aproximadamente en el periodo y califica a los subordinados alrededor de 4 en una escala de 1 a 7 o alrededor de 3 en una escala de 1 a 5. Esta calificación promedio es prácticamente inservible pues no distingue a los subordinados.

ERROR POR “ACONTECIMIENTOS RECIENTES”. Muchas personas son evaluadas en mayor medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento promedio de seis meses.

Si conocen la fecha de la evaluación, se ocupan de a serse notar y de destacar de muchas maneras positivas varias semanas antes.

EFECTO DE CONTRASTE. Recuerda que las técnicas de evaluación individual del desempeño se evalúan a cada empleado sin considerar el desempeño de otros trabajadores. Ahora bien, hay pruebas de que los supervisores tienen muchas dificultades para actuar así. Si un supervisor deja que el desempeño de otro empleado influya en las calificaciones de alguien. Ocurre también cuando un supervisor compara deliberadamente el desempeño actual de los trabajadores con el anterior y esta comparación incide en los resultados.

Los efectos de contraste son otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero, afortunadamente, este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se reúne más información sobre el desempeño de los empleados.

ERROR PO PREJUICIO DEL EVALUADOR. Se relaciona con las inclinaciones de un supervisor. Este error adopta varias formas. Algunas veces es un error consciente como la discriminación descarada contra alguien por su género o raza.

Las investigaciones indican que el grado personal puede afectar las atribuciones de un gerente haga sobre el nivel del desempeño de un subordinado, así la clase de retroalimentación que le dé. Sin embargo, al parecer las calificaciones por “rasgos” sufren un mayor influjo de tendencias  como el gusto personal que las calificaciones por “resultados”.

COMO ELIMINAR LOS ERRORE DEL EVALUADOR. Escalas de evaluación basadas en el comportamiento estaban destinadas originalmente a suprimir los errores  que acabamos de escribir. Los esfuerzos más recientes para mejorar las evaluaciones del desempeño, las organizaciones se han centrado en hacer que los evaluadores  observen, recuerden y expresen mejor el comportamiento.

CAPACITACION DE LO EVALUADORES. Los programas de capacitación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño. Los programas que se ocupan de los errores logran eliminarlos en gran medida de las calificaciones.

COMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS EMPLEADOS. Para que el sistema de valuación funcione bien, los empleados deben entenderlo y sentir que es una manera justa de evaluar su  desempeño. Para que un sistema de evaluación funcione bien debe ser lo más simple posible, puesto que complicaciones incensarías tanta en las formas como en los demás procedimientos de calificación pueden generar insatisfacción en los empleados. Una manera de difundir el conocimiento de sistema es permitir que los empleados participen en su preparación.

LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION.

Un sistema eficaz de evaluación del desempeño comprende el dialogo. Es decir, debe haber una comunicación activa sobre el desempeño entre el supervisor y el subordinado. La evaluación no debe considerarse únicamente un llenado de formas anual. Por el contrario, es un proceso continuo. SAS una compañía de software, aplica el sistema continuo que se sintetiza en el siguiente diario de RH.

Metropolitan property and casualty insurence company incorpora la entrevista de retroalimentación, lo que ha llevado a un cambio completo de enfoque en la evaluación. Como la compañía se sentía insatisfecha con su método tradicional, estableció un programa llamado “ENFOQUE EN LOGROS”. En vez de resaltar las evaluaciones del desempeño anterior, con este nuevo punto de vista se trata de llevar la ate3ncion al mejoramiento futuro del desempeño.

Es evidente que hay veces en que el supervisor debe ser un juez y no un consejero. Sin embargo, si posee las habilidades para llevar una entrevista superara muchos de estos problemas de comunicar a los empleados su desempeño.

La entrevista de retroalimentación está destinada a conseguir metas como:

1.     Reconocer y alimentar el desempeño sobresaliente para que continúe

2.     Sostener las conductas aceptables

3.     Cambiar el comportamiento de los evaluadores, cuyo desempeño no cumple con los criterios de la organización

3° UNIDAD: LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR.

 1. INTRODUCION.

2.-CONTROL TOTAL DE CALIDAD.

3.- ELEMENTOS FILOSOFICOS.

3.1.-ESTANDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLINTE.

3.2.-lazos de proveedor clientes

3.3.- orientación hacia la prevención.

3.4.-calidad desde el inicio.

3.5.-la mejora continua y la reingeniería de procesos.

 

4.-Herramientas generales.

 5.- 7 herramientas básicas.

5.1.-Hoja de verificación.

5.2.-. Estratificación.

5.3.-Diagrama de causa-efecto.

5.4.-Diagrama de pareto.

5.5.-Histrograma.

5.6.-Graficas de control.

  5.7.-Diagrama de dispersión.        

  6.-Las sietes herramientas administrativas

   6.1-Diagrama de afinidad.

    6.2.-Diagrama de relaciones.

    6.3.-Diagrama de árbol.

    6.4.- Matriz de relaciones.

    6.5.-Matriz de priorización

    6.6.- Diagrama de flecha.

    6.7.-Diagrama de contingencia

                             

   INTRODUCION…

       En 1949 un joven ingeniero  que trabajaba en los estados unidos  Edwards demming visito por primera vez Japón.

      Este país había quedado  destrozado después de la 2 guerra mundial y con su economía muy precaria. Ante tal escenario demming lanzo un aprendizaje masivo del control estadístico del proceso para analizar la manufactura de las empresas, revolucionando con esto la técnica y la forma de competir.

      Esta nueva cultura debe ser adoptada para que las empresas de nuestro país  logren incursionar en los mercados mundiales como algunas ya lo han hecho.

       El concepto de calidad ha tomado gran aguje actualmente, debido a la preocupación constantes en las empresas por mejorar, por ofrecer un buen producto o servicios al cliente y evitar que sus competidores los saquen del mercado.

 

    Concepto de calidad a base  de algunos personajes importantes.

·  William: es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características mediables, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para la satisfacción a un precio que el cliente pagara. Esto no es fácil, y tan pronto como uno  se siente exitoso, encuentra rápidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha  mejorado hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros peores, otros más baratos, otros más caros, etc. La calidad tiene  que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

·  Phil crosby: cumplir con las especificaciones.

Esto quiere decir  que al utilizar este enfoque se llega a una meta de cero defectos.

Crosby equipara  la gestión de calidad  con la gestión. En consecuencia la inspección, la experimentación, la supervisión, y otras técnicas no preventivas no tienen cavidad en este proceso.

Los niveles estadísticos de conformidad de estándares específicos inducen al personal  al fracaso. Crosby sostiene que no hay ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio, las compañías podrían adoptar  una vacuna  para la calidad  a fin de prevenir la conformidad.

      Los 3 ingredientes de una vacuna son: la determinación, la capacitación. Y la implementación, el mejoramiento de la calidad es un proceso no un programa debería ser estable y permanente.

·  Josep juran : juran considera que la calidad existe en 2 conceptos  diferentes , pero relacionados entre sí:

·  Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en  aquellas características del producto que satisface la necesidad del consumidor y como consecuencia de eso  producen  ingresos. En este sentido una mejor calidad generalmente cuesta más.

·  Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costos y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

·  Armad v. felqenbaum: es el resultado total de las características del producto o servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento atreves de la cuales el uso satisface las necesidades del cliente.

                  Control  total de calidad.

Puede definirse como la cultura de administrar toda la organización para que sea excelente en todas las dimensiones  de productos y servicios que son importantes para el cliente. En esta definición encontramos 2 puntos importantes: primero que la calidad se entienda y segunda que la calidad se defina.

            

         

       ELEMENTOS FILOSOFICOS.

La filosofía de control total de la calidad se sustenta en las ideas  de los principales expertos de la calidad: demming, crosby, juran.

Estos elementos son: calidad dirigida por el cliente lazo proveedor-cliente, orientación a la prevención, calidad desde el principio y mejoramiento continúo.

     ESTANDARES DE CALIDAD  FIJADOS POR EL CLIENTE.

Este punto se refiere  a que las perspectivas  del cliente respecto a la calidad deben  ser tomadas en cuenta en el momento que se fijan en los niveles de calidad aceptables.

Para traducir  las demandas de la calidad del cliente de especificaciones  se requiere de investigaciones de mercado, para saber exactamente  qué es lo que quiere el cliente; y de diseñadores del producto, pará desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado consistentemente con el nivel de calidad.

 Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad  del diseño se refiere al valor inherente  del producto  del mercado. La calidad  en el diseño  incluye lo sig.: dimensiones, funcionamiento, características, seguridad, durabilidad, estética, forma en la que se brinda el servicio, respuesta del personal de servicio y reputación de la empresa.

 La calidad de conformidad se refiere al grado  en la que se alcanza las especificaciones del diseño del producto o servicio.

 Lograr todas las especificaciones de calidad comúnmente es responsabilidad del departamento de producción donde se elabora un producto. Es atreves del despliegue de la función de calidad (QFD). Aquí se utilizan equipos interfuncionales de intermercadotecnia  ingeniería de  diseño  y producción  entre otros.

Procesos de QFD: empieza con estudiar y escuchar  a los clientes para determinar las características  de un producto superior otra vez  de la investigación del  mercado, las necesidades y la preferencia del cliente son definidas y separadas en categorías llamadas  atributos del cliente.

             

        Lazos del  proveedor-clientes.

Todos dentro de la compañía tienen un cliente  los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador,  el sig. Departamento, o bien, experto, distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes requiere de su requerimiento de calidad.

Evidentemente el cliente más importante  es el que compra el producto o servicio, pero también es importante  estar consiente en que una organización es una red de relaciones  entre gente, donde cada quien  depende sus compañeros de trabajo para crear un grupo o servicio. Pensar en el siguiente trabajador  en la línea de proceso de producción es solo un modo sencillo de creer una red cooperativa enfocada al lograr los resultados  requeridos por el cliente final. 

 ORIENTACIÓN HACIA LA PREVENCIÓN: El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y consistente de prevenir en lugar de corregir, planear antes de ejecutar un trabajo.
En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se termino el proceso, para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad. Loa que si cumplen salen a la venta al mercado, los que no, son procesados o eliminados. Además afecta a la moral de los trabajadores, por lo que los productos defectuosos parecen resultado de un mal desempeño por parte de ellos cuando en realidad son fallas del sistema.

La administración necesita cifras para determinar cuánto costaran las actividades de prevención. El análisis de los costos de calidad se justifican con presupuestos (3) supuestos: las fallas tienen causa, la prevención es más barata y el desempeño puede ser medido. Los costos de calidad son generalmente clasificados de la siguiente manera:

·   COSTOS DE EVALUACION: Son costos de inspección y de pruebas para asegurarse de que el producto o proceso es aceptado.

·  COSTOS DE PREVENCION: son costos  de acciones para prevenir defectos como: identificar causas, implementar acciones correctivas para eliminar las causas, entrenar a personas, rediseñar el producto o modificaciones del existente.

·  COSTOS DE FALLAS: Pueden ser internos, como desperdicio y reparaciones o externos: garantías, pérdida de cliente, manejo de quejas y reparación del producto.

Atreves del análisis de costos mencionados es posible mencionar la importancia  de llevar a cabo la orientación hacia la prevención.

CALIDAD DESDE EL INICIO: Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez, no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este método se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización. Comienza con la alta administración también se requiere un cambio del rol del departamento o de control, esto es pasar a ser inspección de policía a implantar métodos de asistencia en el diseño de métodos y herramientas para prevenir  defectos: los inspectores durante el proceso ayudan a identificar defectos y también conseguirlos antes de que el producto baya a la siguiente etapa de producción.

LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: La mejora continua es una filosofía que tiene el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo.
Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que a grandes rasgos significa:

WHAT? ¿Qué se quiere mejorar?
WHY? ¿Por qué se quiere mejorar?
WHERE? ¿Dónde se realizará la mejora?
WHEN? ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
WHO? ¿Quién participará en el equipo de mejora?
HOW? ¿Cómo es el enfoque de solución?
HOW MUCH? ¿Cuál es el costo-beneficio de hacer la mejora?

Esta filosofía se apoya también, en las 7 herramientas básicas y las 7 herramientas básicas de la calidad.

La filosofía de mejoras continuas va de la mano con el concepto de la reingeniería de procesos de que fue definido por HAMMER y CHAMPY como: “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de los negocios para lograr mejoras dramáticas en los factores críticos como son: costos, calidad, servicio y tiempo de de respuesta”

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

                                1. HOJA DE VERIFICACIÓN.

También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro

Hoja de verificación.

                   

    2. ESTRATIFICACIÓN.

Es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

                      3. DIAGRAMA DE PARETO.

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. 

                                4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO.

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

                           5. HISTOGRAMA.

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

                 

 

 

 

 

6. GRÁFICAS DE CONTROL.

 Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

                 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

 También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

DIAGRAMA DE AFINIDAD.

Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un determinado problema o situación, agrupadas por similitud con el fin de visualizar y comprender más fácilmente dicho problema.

CARACTERÍSTICAS
•Facilidad de condensar la información.
•Agrupación: es una función del pensamiento del grupo.
•Tipos de agrupaciones: Funcionales, Relacionales, Características, etc.
•Emergencia: En términos de sistemas, Propiedad Emergente.

DIAGRAMA DE RELACIONES.

Ayuda a la solución de problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están interrelacionadas. Además señala como unas variables afectan a otras.

CARACTERÍSTICAS.
•Causalidad.
•Lógica organizacional.
•Síntomas = receptores de todo lo que sucede en el sistema, facilita la identificación de puntos de control.
•Definir estrategias de asignación de recursos=>causales.
•Facilita la comprensión de lo que ocurre en el sistema.

DIAGRAMA DE FLECHAS.

Se utiliza dada la necesidad de tomar el factor tiempo y las relaciones en la subordinación de actividades. Con esta herramienta se programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.

• Definir un control específico de actividades en función del tiempo.

•Asignación de recursos.

•Apoya identificación de puntos de control.

•Plantea secuenciación de actividades.

•Visualiza el estado del proyecto.

•Cambios inmediatos.

DIAGRAMA DE ÁRBOL.

El diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica.

CARACTERÍSTICAS.
Permite el logro de objetivos a través de la definición de un plan de actividades.
•Estructura un plan de acciones por nivel de detalles.
•Facilita identificar actividades no eficientes.
•Permite diseñar estrategias de reducción de costos.

MATRIZ DE RELACIONES.

 Es un método gráfico que facilita la información entre una gran cantidad de elementos, para su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto.

DIAGRAMA DE CONTINGENCIA.

Debido a las condiciones cambiantes del medio, actualmente es común hacer cambio en los planes, una vez que el proyecto ha sido implantado.

LOS CATORCES PUNTOS DE DEMING.

      Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management norteamericanas y hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes.

      William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aún muy aplicable.

LOS 14 PUNTOS.

1. CONSTANCIA.

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. NUEVA FILOSOFÍA.

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. LA INSPECCIÓN.

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS.

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO.

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. ENTRENAMIENTO.

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. LIDERAZGO.

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. EL MIEDO.

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. BARRERAS.

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir el mismo objetivo, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. SLOGANS.

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. CUOTAS.

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. LOGROS PERSONALES.

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. CAPACITACIÓN.

Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. TRANSFORMACIÓN.

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.